OYO持续引发舆论的关注,其创新模式掀起了酒店下沉市场的整合,其发展速度更让行业内外惊叹。
  自2017年底,OYO以雷霆之势收编中小单体酒店,用了不到20个月的时间插旗全国338个城市,囊括超13000家酒店和超59万间客房,跃居中国最大的单酒店品牌、第二大酒店集团,以及世界第三大酒店连锁。
  2.0的面世更是进一步激起老兵们的危机意识,华住的H、同程艺龙的OYU纷纷冒出。和过去十年的一片祥和相比,今天的酒店圈可以说是惊涛骇浪。
  一个快速扩张的融资“巨兽”,一股在五环外掘金的生猛力量,到底产生了怎样的魔力?OYO动了谁的奶酪?
  为何单体酒店市场一直未被开发?
  站在1.0规模之上,OYO酒店正通过2.0增强盈利能力及对业主的把控以加深护城河。
  具体来说,2.0模式对酒店提供收益保底,通过智能调价系统全面掌控定价策略,完全颠覆传统酒店的店长模式。
  加入2.0一个月,老张还会时不时收到轻住、慧住等OYO竞争对手转过来的负面新闻。
  “只能理解为平台大了呗。”聊起加入OYO的原因,老张连连感叹缘分真奇妙:“想靠品牌加盟改善生意,汉庭、如家、7天、莫泰问了一圈,人家一听只有60个房间的体量,都挂了电话,最后是OYO找上门。”
  老张的遭遇正是过去中国千万个中小单体酒店业主投靠无门的真实写照。
  事实上,面对万亿规模的单体市场,华住等传统酒店早就意识到了商机的存在,但由于极度分散、产品非标、低消化运营、投入成本高昂等难点,始终没有迈出前进的步伐,直到OYO开了行业先河。
  而这些“老兵”止步的深层原因,在于传统店长模式下,企业难以摊平成本。
  在传统的加盟模式里,店长是核心,品牌方通过下放店长来把控加盟店的品质,一个店长管理一家店,日常运营、收益管理、布草洗涤等大小事务都由店长来拎,店长的能力直接决定酒店的品质好坏。而一名优秀店长的培养成本并不低,时间成本为3-5年,人力成本则在每月1万-2万元。
  因此,为了摊平店长成本,同时保证加盟店的品质,品牌方只能选择牺牲扩张速度,专注单店规模化,创造尽可能多的单店利润,以此达到经济和品质的平衡。即提高一家店的房间数量,且房价定在200元左右。尽管如此,每年加盟商集体投诉的事件还是会频频见诸报端。
  但这一模式明显在单体酒店市场走不通。
  单体酒店通常只有30间左右客房,客单价更是低至50-80元,即使按照业内的高入住率70%来计,月营收才不过5万元上下。再去除大头物业、水电、业主所得等成本,传统品牌方的利润毫无疑问无法抵扣派驻的店长成本。
  用科技化颠覆传统   OYO
2.0的出现为这个行业难题提供了一个全新的解决方案。
  2.0的最大亮点在于“去店长化”,也就是打破传统依赖店长的模式,转而以技术替代部分“人力”,稳定的大数据算法替代不稳定的人的因素,通过OYO酒店中心运营系统来管理酒店的控价、收益等环节,由此提高收益管理的效率和精准度。
  与此同时,通过这种中央集控的管理方式,对店长的职能要求大大降低,摆脱掉扩张桎梏和店长的高成本,品牌方可以无限放大业务的拓展范围。
  面对一堆看不见的神奇算法,老张就亲身体验了什么叫做“被打脸”。
  从房价直接掉到28元的惊吓,到每天10元的幅度上升,经过统管几家店的黄经理一番解释后,他慢慢发现了房价的科学规律,也就是公式“ARR*OCC=RevPAR”,通过ARR的动态调整,寻求两个数值的乘积最大化。
  签约快一个月的账本到手,老张对这套系统表示心悦诚服。这刷新了他开店3年来的最好业绩——入住率稳定在80%,当月收入比保底额提升了50%以上,扣除服务费和佣金,还比平时多赚了20%。
  OYO酒店首席收益官朱磊认为,OYO开创的这条路子“规模又经济”,这也源于1.0积累的数据、流量等规模化优势为2.0不断降低边际成本打下基础。“对于OYO来说,我们要做的事情,永远是给业主带来价值。我们一直关注规模和速度,要把企业价值最大化,必须用大量的数据优化系统,能够维持一个好的入住率,还能够为所有酒店业主创造足够多的价值,这是我们最大的挑战。”
  朱磊还补充道,目前OYO的一个ABM可以同时管理5家店,伴随技术系统和人才培训的不断完善,未来预计能增加到10家。
  从官方数据来看,新引擎2.0确实展示了强劲的发展动力。数据显示,2.0上线三个月内,签约酒店1500家,总房间数超5万。在智能调价系统的加持下,2.0酒店的平均入住率提升至80%。
  有趣的是,OYO的腾飞让传统连锁开始忌惮新物种的生猛力量,原本看不上单体市场的“精英”也将触手伸向了五环外,华住的H、同程艺龙的OYU等追随者赶趟儿似地冒出来。
  但滑稽的现象或许正应了马云的那句话,“昨天你对我爱答不理,今天我让你高攀不起”。前有OYO捷足先登,后有效仿者熙来攘往,但想靠店长模式一招走遍天下,大概率是走不通了。

单体酒店领域风起不息,7月17号,同程艺龙宣布旗下的OYU正式进入单体酒店领域,OYU酒店负责人称:即便没有OYO,我们也要进入这个市场。
  这是一家从商业模式到公司品牌都“照搬”OYO的一个玩家,豪言壮语间却时刻不忘蹭一蹭OYO的热度。当然,同一模式下的玩家不止OYU一个,他们代表的是在OYO已经深耕1年半后的单体酒店市场的奋起直追,OYU们的窗口期还有多少?
  事实上,OYO不是单体酒店领域最先的尝试的公司,2018年12月去哪儿却宣布其Q+项目业务不达预期,对该项目关闭。
  只是在OYO商业模式跑通之后,该赛道涌现出了诸多玩家,唯一不同的就是,好像大家的速度还是太慢了。那么留给其他玩家的时间还有多少?
  巨头竞相加入的赛场
  说起Q+,据了解,Q+是去哪儿网2017年1月推出的自有酒店品牌,主要面向的是客单价较低的星级酒店市场,多采取加盟方式拓展酒店。而且,Q+曾被去哪儿网看作是对当下品牌酒店建设和运营格局的一种创新。
  而且,为强调“Q+”酒店的低价高品质,去哪儿网还曾推出“去哪儿初品”为相关酒店集中采购酒店一次性用品和布草。可见当年去哪儿对于“Q+”的重视程度。
  但是因经营状况问题,已经被叫停。而Q+被叫停的那段时间也正是OYO持续发力的时段。在OYO搅动单体酒店市场后,模仿者纷纷入场。OYU是近期对外发布的一个新品牌,也并不排除未来还会有更多的品牌进入这一领域。
  7月17日,同程艺龙宣布推出旗下酒店轻加盟品牌OYU,面向经济型为主的中小单体酒店,预计在今年底前完成全国2500家酒店签约。
  OYU由同程艺龙战略投资,今年3月份成立,公司主体河马酒店管理公司由同程艺龙子公司龙越天程持股30%。河马酒店管理有限公司负责人柴明亮表示,河马酒店管理在管理和运营上相对独立。
  OYU加盟店要求客房数量在40间以上,为吸引业主加盟,OYU免收加盟费、PMS系统使用费、招牌及前台背景标识改造费,仅收取3%的加盟管理费,类似于OYO在进入中国市场初期向加盟酒店免收加盟费以及提供店招、客房用品等。
  据了解,OYU我寓的基础队伍来自同程艺龙超3000人的酒店地推团队,今年4月正式启动,前期在浙江、广东、四川等地区域试点,6月开始在全国扩张,目前已基本覆盖全国省会城市,也进驻了一线城市广州、深圳。已挂牌酒店房价大约在130元至230元之间。
  事实上,自OYO进入中国后,单体酒店领域就聚集了众多玩家,华住孵化一宿,投资H连锁酒店,携程推出索性,尚美推出AARoom等,后来者是否能居上,赶超OYO其实已经有点晚了。留给同一赛道玩家的时间已经不多了。
  OYO酒店2.0已全面领先
  7月19日,OYO酒店首席收益官朱磊宣布,2.0模式签约酒店超过1500家,总房间数超过5万。数据显示,上线2.0模式的酒店平均入住率提升至80%,其中将近一半酒店入住率绝对值提升超过50%。
  作为对OYO酒店原有加盟体系的升级,2.0模式在今年5月发布,OYO酒店宣布为业主提供收益保障,同时在酒店改造、线上运营、线下销售等环节更深度参与单体酒店经营,从根本上为酒店带来长期价值提升。
  截至目前,OYO酒店在中国拥有超过1万家加盟店,合计超过50万房间,覆盖337个城市,成为中国第二大酒店集团。通过这张在1.0阶段建立的庞大酒店网络,OYO酒店积累起丰富运营经验和强大技术能力,驱动2.0模式快速推进。今年5月,OYO酒店还先后与携程、美团达成战略合作,获得两大OTA平台在流量、数据合作和品牌宣传的支持,这也为2.0模式下酒店业主收益持续增长奠定坚实基础。
  OYO2.0的快速推进还得益于对传统连锁酒店“店长模式”的颠覆。传统连锁酒店加盟模式中,平台派驻的店长身兼内部管理、线上运营和线下销售等多项工作,是酒店运营的中心角色。但是,一位优秀的店长需要5-10年时间培训,短时间内难以快速复制,限制了传统连锁酒店的规模扩张。此外,店长人力成本也需要酒店承担,对酒店规模和营收有一定要求。针对单体酒店数量大、分布广和资源少的现状,OYO酒店2.0模式颠覆传统店长模式,通过中心运营系统以技术替代部分人力劳动,结合模块化分工的一线团队全方位赋能单体酒店。
  科学合理的保底方案是业主签约的关键前提。OYO酒店基于海量运营数据,综合酒店房型、房间数、区位条件、市场环境等因子搭建收益模型,对每家单体酒店过去和未来的收益状况进行测算,协助资产经理与业主沟通出贴合酒店实际的方案。2.0模式推出以来,收益保障广受酒店业主好评,推动2.0模式在全国快速铺开,新增签约酒店一度创下单天172家的记录。
  事实上,在单体酒店领域,OYO酒店早已稳坐头把交椅,除了在规模上领先行业其他玩家以外,在模式上也迅速做了迭代,可以说OYO是在一年半的运营过程中反复的尝试、摸索、调整和磨合,才推出了更贴合下城市场的2.0策略。
  从某种程度上来说,OYO已经领先现有入局者一个完整的版本,只要其加速推进,入局者要追赶则需要花至少三倍于其的代价,可以说寡头效应初显。

在OYO酒店进入中国飞速扩张一年半后,国内的旅游、住宿巨头也按捺不住,纷纷入局。继华住、首旅如家、携程、美团等势力后,7月17日,同程艺龙正式宣布推出旗下酒店品牌OYU,采取与OYO酒店类似的轻加盟模式。作为中国单体酒店市场的话题者,OYO酒店如何在中国单体酒店新一阶段的资源争夺战中保持先发优势,成为行业关注焦点。

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图/OYO酒店提供

OYO酒店打响中国单体酒店品牌化第一枪

自2017年底进入中国,并在深圳开出第一家酒店至今,OYO酒店在这一年半多的时间里用低价低门槛的加盟方式,已拥有超过1万家加盟店,合计超过50万间客房。OYO酒店这堪称“疯狂”的跑马圈地速度,让旅游住宿业巨头们看到了中国单体酒店市场的巨大潜力。从2018年开始,铂涛推出了非繁酒店,携程推出了丽呈,首旅如家推出了云系列,美团在华南试水“轻住”酒店,华住集团接连推出了“一宿”、“H连锁酒店”。眼下,同程艺龙也正式进军单体酒店。

新京报记者注意到,自OYO酒店之后,巨头在单体酒店市场基本都采用了“软品牌”的轻资产加盟方式。虽然“软品牌”并不是酒店行业的新兴事物,且全球的单体酒店连锁化趋势已持续多年,但直至OYO酒店凭借大手笔的融资和激进的开发策略杀进中国三四线城市市场后,国内才将这类模式的发展投入单体酒店市场。

据《中国酒店产业报告》数据显示,中国酒店存量市场中有约92万家单体酒店,占比超过85%,可触达的市场规模接近1万亿元。另据《2018中国大住宿业发展报告》显示,2018年中国酒店中经济型酒店占比接近70%,连锁化比重仅为20%。这类单体酒店往往由个人业主开设,在品牌、服务、运营、管理等方面与连锁酒店相比明显处于劣势。在此背景下,以低门槛、低成本的加盟方式将这些中小单体酒店整合起来,打造统一品牌的“正规军”,就成了一门拥有想象空间的生意。目前,OYO酒店仍是这个领域的领跑者。

OYO酒店模式的复制难度大吗?

有分析称,相较于传统酒店所收取的酒店加盟费、保证金、PMS系统费和店员培训费,OYO酒店进入中国市场初期采取的不收取加盟费的策略,是其得以飞速攻城略地的一大因素。目前,OYO酒店多以分布在新一线和二三线及以下城市,客房数量小于80间,无品牌、无运营管理经验、收益率低下的酒店为加盟目标。

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昆明青鸟艺术酒店 图/OYO酒店提供

看到OYO酒店在中国市场惊人的扩张速度,其发展模式也成为许多单体酒店市场新玩家的“模仿”对象。OYO酒店首席收益官朱磊坦言,OYO酒店的商业模式复制并不存在多大的难度,真正的难度在于如何快速实现规模化。

要实现OYO酒店的规模化速度,不仅要有OYO酒店般“任性”的资本实力和强大的团队,还要有OYO酒店的创新能力。在进入中国一年多之后,2019年5月,OYO酒店就在原有1.0模式的基础上推出了2.0模式,将以往的合作方式从佣金抽成,转变为向商家提供收益保底、营收超过保底的部分共同分享的模式。在酒店业,OYO酒店是首个引入保底的品牌,再度引发行业关注。

OYO2.0打破单体酒店僵局靠什么?

OYO酒店的收益保底扩张模式,在酒店行业从未出现过,在许多行业人士看来,这无疑是一种比较激进的模式。一旦成功,将颠覆整个行业,但失败的风险也很大。

朱磊表示,OYO2.0模式是1.0模式完成“历史使命”后水到渠成的结果。如果说,追求扩张速度的1.0模式解决了单体酒店在巨头面前缺乏规模和品牌效应的问题,那么深度运营的2.0模式回答的则是如何将这种规模和品牌效应转化成真正价值的问题。OYO2.0的保底模式并非任性而为,保底额度是基于酒店过去10个月的数据,综合酒店房型、房间数、区位条件、市场环境等因素搭建收益模型,对每家单体酒店过去和未来的收益状况进行测算得出的结果。

在经历了1.0模式的发展困局后,OYO2.0模式在解决高速扩张下的精细化运营和管理方面下足了功夫。其中,依托技术和运营实现的全渠道智能动态控价,是2.0模式的一大亮点。

单体酒店由于不具备市场信息收集、处理和分析能力,长期以来都是根据周边市场的大致情况定价,容易一叶障目。2.0模式下,OYO酒店根据入住率、时段、季节等变量进行加工的动态调节,可及时响应市场变化,实现酒店最大化收益。

同时,要实现动态调价下的最大化收益,多渠道营销策略必不可少,尤其是OTA等线上渠道。一直以来,单体酒店因加盟门槛等问题,引流渠道拓展受限,OYO2.0则带来了破局之机。今年5月以来,OYO酒店先后与携程、美团达成战略合作,获得两大OTA的流量支持;同时,OYO酒店在自有渠道会员体系建设上也取得了长足进步,如6月OYO酒店支付宝小程序的会员日活动,带来的新注册会员就超过15万。据悉,OYO酒店还计划上线企业终端,通过与企业、旅行社等大客户达成合作,给予其一定优惠,员工可以直接下单入住OYO酒店。朱磊透露,目前OYO酒店已经与两、三千家旅行社达成了合作。

此外,因单体酒店普遍面临硬件设施老化、无力负担改造投入等痛点,在与连锁品牌的竞争中处于劣势。2.0模式下,OYO酒店工程改造人员将对酒店的实际情况进行评估,为业主提供高效合理的翻新改造服务。据了解,2.0模式的改造期平均控制在15天,最大限度降低了对酒店运营的影响。

OYO2.0模式上线50天的成绩单

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图/OYO酒店提供

从质疑声中一路走来,OYO2.0的市场接受度到底如何?7月19日,朱磊公布了这样一份成绩单:上线50天,2.0模式签约酒店超过1500家,总房间数超过5万。数据显示,上线2.0模式的酒店平均入住率提升至80%,其中将近一半酒店的入住率绝对值提升超过50%。

OYO酒店希望到2019年年底,能将2.0模式覆盖1万家酒店,合计50万个房间,平均入住率提升至85%以上。

分析指出,保底收益模式下,OYO2.0模式依然能实现快速扩张的背后,是对传统酒店店长管理模式的颠覆。

在传统连锁酒店模式中,品牌方为保证加盟酒店的质量,通常会派驻一位店长。派驻店长身兼内部管理、线上运营和线下销售等多项工作,是酒店运营的中心角色,且个人能力的高低直接决定了运营酒店的质量。

在酒店行业,一位优秀的店长需要5-10年时间培训,短时间内难以快速复制,限制了传统连锁酒店的扩张规模,且单体酒店数量大、分布广,每家加盟店均派一位店长不现实。此外,店长人力成本也需要酒店业主承担,对酒店规模和营收有一定要求。

针对这一问题,OYO2.0模式并没有设定店长一职,而是通过OYO酒店中心运营系统管理酒店的控价、收益等环节,以不断学习进化的大数据系统帮助成千上万家酒店找到最合适的定价,同时尽可能减少“人”在复杂运算工作中的参与,提高收益管理的效率和精准度。OYO酒店方面表示通过这一方策略,任何单体酒店跟OYO酒店签订合同后,7天内就可以开始上线。

朱磊表示,2.0模式之后,OYO酒店的收入模式也发生了变化,从原来的抽佣转变为超过保底营收部分的分成。目前,OYO酒店仍将自己视为创业公司,并没有精准的盈利时间表。

新京报记者 王真真 图源 OYO酒店供图

编辑 郑艺佳 校对 何燕

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